Qui ?
Santiago Gallino, professeur d'opérations, d'informations et de décisions à Wharton, et Robert Rooderkerk (en photo), professeur de gestion des opérations à l'École de gestion de Rotterdam.
Quoi ?
Leur étude, "New Product Development in an Omnichannel World", a été publiée dans California Management Review. Ils se sont récemment entretenus avec Knowledge@Wharton au sujet de leurs conclusions.PetitWeb a traduit et adapté cette interview, VO et podcast ici.
Comment ?
Votre étude préconise 7 attitudes pour l'omnicanal, et notamment, faire des co-créateurs de produits. En quoi cela diffère-t-il du passé ?
Santiago Gallino : Avant, il était plus difficile d'accéder à ces opportunités de co-création. Lego Ideas et Nike By You ont observé les clients et ce qu'ils aiment pendant de nombreuses années. Maintenant, elles peuvent inviter des clients très tôt dans le processus, ou même, créer avec eux de nouveaux produits ou combiner leurs produits existants de différentes manières. Cela permet aux entreprises et aux marques d'apprendre de leurs clients actuels. Mais elles apprennent aussi de ceux qui ne vont pas acheter. Et comment ils peuvent devenir un client à l'avenir.
Un autre changement, c'est le volume et la vitesse des données auxquelles les entreprises peuvent accéder à partir de ces clients, et la manière dont les entreprises informent leur créativité et leur processus de développement de nouveaux produits sur la base de ce nouveau volume de données.
Cette co-création va-t-elle au-delà du groupe de discussion traditionnel ?
Robert Rooderkerk : Les groupes de discussion sont très statiques et coûteux à gérer. Vous devez souvent en organiser plusieurs. Mais les clients sont souvent très motivés pour contribuer à une entreprise ou à son processus d'innovation. Il s'agit donc d'activer ces clients. Les entreprises se connectent aux clients de nouvelle façon, souvent en formant des communautés en ligne. Un bon exemple est celui de Lego, qui a réussi à créer une communauté en ligne et a exploité cette communauté pour trouver de nouvelles idées de développement de produits. Ils organisent souvent des concours, appelés "Lego Ideas", dans lesquels les gens proposent une idée pour un nouvel ensemble de jouets et votent sur les soumissions. Vous utilisez une sorte d'innovation "outside-in". Vous externalisez presque votre processus d'innovation. Ces contributions sont gratuites, mais aussi rémunérées, comme dans le cas de Lego. Ils fournissent à l'idée gagnante 1 % des recettes tirées des produits. Ils sont également crédités sur l'emballage.
Les groupes de discussion en ligne ont été mis à jour pour devenir ce que nous appelons le "groupe de discussion en ligne 2.0", où il s'agit d'une communauté en ligne sécurisée avec un modérateur, avec beaucoup d'éléments de gamification. Par exemple, les consommateurs doivent donner leur avis sur un nouveau parfum de crème glacée pour Unilever. Ceux qui font les meilleures recommandations voient leur parfum fabriqué. Puis, instantanément, Unilever reçoit des commentaires à ce sujet. Ainsi, les groupes de discussion sont devenus davantage des communautés en ligne.
Les distributeurs et les marques doivent dialoguer davantage ?
R.R : Les fabricants ont généralement organisé un processus de développement de nouveaux produits en faisant beaucoup d'études de marché, en organisant des groupes de discussion ou en faisant venir les consommateurs pour un test. Le fabricant lance le processus d'innovation, sollicite des réactions et passe au crible les idées intéressantes sur cette base.Mais les partenaires commerciaux ont souvent un bien meilleur accès au consommateur. Vendre à un détaillant signifie que vous élargissez votre distribution, mais aussi que vous renoncez à une partie de l'accès direct à vos clients. Désormais, un distributeur peut s'asseoir sur les données et ne pas les partager, ou bien les utiliser pour développer des marques de distributeur. Prenons l'exemple d'Amazon, qui a tiré partie des données obtenues en vendant de grandes marques sur sa plateforme pour développer ses propres marques.
Mais un distributeur pourrait aussi partager des données, ou des connaissances tirées de ces données, avec les fabricants. Un bon exemple est la plateforme TMall d'Alibaba, qui a créé une branche de recherche en marketing appelée TMall Insight Center, et partage des données avec les principaux fabricants afin de relancer leur processus d'innovation. Alibaba a exploité ses données et a constaté que, par exemple, les consommateurs qui recherchent du chocolat achètent souvent aussi des aliments épicés. Ils ont fait une suggestion très simple à Snickers de combiner le chocolat et les épices, et ils ont créé un Snickers épicé. Un véritable hit en Chine. L'exploitation des données dont dispose un détaillant et leur partage avec le fabricant débouchent donc sur de bien meilleures innovations.
How Alibaba used shoppers' data to invent a spicy Snickers bar and pollution-fighting cosmetics https://t.co/JGKghMMQ9d pic.twitter.com/0Eiu0WN53X
— Bloomberg (@business) October 28, 2018
Un autre excellent exemple, aux Pays-Bas, où Coolblue a analysé ses données en ligne et a remarqué ce que les consommateurs regardaient lorsqu'ils cherchaient un ordinateur portable. Non seulement ils voient ce que les gens achètent, mais ils voient aussi ce que les consommateurs recherchent et ne trouvent pas. En se basant sur le comportement du filtre, ils ont remarqué que les consommateurs recherchaient une certaine combinaison de spécifications qu'Apple ne fournissait pas actuellement. Mais ces clients étaient très intéressés par un Apple. Coolblue est allé voir Apple : "Nous aimerions que vous fabriquiez un nouveau MacBook qui soit fait sur commande pour nous parce que nous pensons qu'il y a beaucoup de demande". Apple était très sceptique, mais Coolblue a soutenu sa demande en disant : "Nous allons commander beaucoup , tout de suite, en magasin." Cela s'est avéré un grand succès. Apple a envoyé son vice-président des ventes dans notre tout petit pays pour savoir ce que ces gars faisaient ici. Un distributeur connaît très bien les difficultés liées à la vente et à l'expédition d'un produit. Par exemple, aux Pays-Bas, la taille d'une boîte aux lettres. Un fabricant international n'a pas cette connaissance du marché local. En ajustant légèrement l'emballage, il pourrait déposer le paquet sans sonner, ce qui réduirait les coûts de transport ou de livraison.
Y a-t-il des inconvénients à ce que les fabricants et les distributeurs travaillent ensemble ?
SG : L'état d'esprit du passé laisse penser qu'il s'agit plutôt de relations de confrontation ou de concurrence. Mais quand ces relations sont considérées comme une collaboration et des opportunités de partenariat, le client obtient le meilleur des deux. C'est encore plus évident lorsque vous voyez des détaillants qui sont des plates-formes. Le client de la plate-forme est à la fois le client final qui va acheter le produit, mais aussi celui des vendeurs qu'il faut attirer pour placer les produits dans la plate-forme. Cela change la donne pour le détaillant traditionnel qui se transforme maintenant en une plate-forme et voit les clients des deux côtés. Dans le passé, nous avions l'habitude de considérer la relation entre le fabricant et le distributeur comme concurrentielle. Mais à l'avenir, nous devrions nous attendre à plus de collaboration, plus de partage de données et une opportunité pour les deux parties de se développer.
Penser en dehors du marketing et des ventes ?
SG : : Il faut que les entreprises prennent en compte l'expérience consommateur de bout en bout, y compris l'emballage et la livraison du produit. Avant l'omnicanal, tout cela se passait depuis un entrepôt de distribution jusqu'au magasin de détail et au domicile du client. Mais aujourd'hui, ce chemin n'est plus aussi propre qu'il l'était. Et dans de nombreux cas, les entreprises livrent les produits directement aux clients.
Cela nécessite d'impliquer dans le processus de développement des domaines qui, traditionnellement, n'ont pas beaucoup à dire : qu'est-ce qui peut être plus pratique pour le client ? plus rentable et plus sûr pour s'assurer que le produit arrive en bon état? Et il y aussi l'expérience quand le client ouvre le produit chez lui. Aujourd'hui, nous recevons une boîte à la maison, nous l'ouvrons et c'est là que la magie opère. Les entreprises réfléchissent à la manière dont elles peuvent créer le facteur "wow" au moment où quelqu'un ouvre la boîte.
Spark's innovative grill uses custom wood and charcoal bricks to enable precise temperature control. @sparkgrills https://t.co/ZhGFYtCjui
— Uncrate® (@uncrate) May 11, 2020
Il y a un exemple que j'aime beaucoup. Comme je viens d'Argentine, les grillades et les barbecues font partie de notre ADN. Spark Grills a développé de nouveaux grils conçus uniquement pour une expérience numérique en termes de recherche et d'achat du produit. Ils ont également redessiné le charbon de bois que vous utilisez. Au lieu des briquettes traditionnelles, c'est comme une grosse brique , beaucoup plus compacte et facile à livrer. Ainsi, l'entreprise vend le grill et la nouvelle briquette que vous pouvez utiliser avec ce grill, et la livraison devient beaucoup plus efficace, plus propre pour le client. Spark Grills a pensé au-delà du produit lui-même, dans un contexte où j'essaie de vendre des grills en ligne sans avoir besoin de visiter le magasin traditionnel.
Heineken implique aussi les services autres que le marketing et les ventes dans le dernier kilomètre ?
R.R: PicNic est un acteur du food retail (voir cet article, NDLR). Ils sont actuellement numéro deux aux Pays-Bas et leur modèle est axé sur l'excellence opérationnelle. Ils se déplacent dans ces petits chariots à lait électriques . Ces chariots peuvent se déplacer dans des rues étroites, et entrer, par exemple, dans les canaux d'Amsterdam.
Le carton était autrefois assez épais, car il fallait le transporter du magasin à la maison. Maintenant, il suffit de le transporter de ce petit véhicule électrique qui s'arrête devant votre maison jusqu'au comptoir de votre cuisine. Heineken peut mettre cartons fins cartons sur un plateau, soit 24 bouteilles de bière. Ce développement de produit qui a été motivé par des considérations opérationnelles, et je pense que c'est ce dont il s'agit avec l'omnicanal. Dans un magasin, l'emballage doit faire la pub du produit et inciter à l'achat. C'est beaucoup moins important lorsqu'il s'agit de livraison en ligne, où il doit rendre le transport efficace. Ce genre de considérations devrait se trouver au début du processus de développement d'un produit, et non à la fin. La façon dont le produit est transporté doit etre considéré en amont de la création de produit. De plus en plus, les plateformes et les distributeurs poussent les fabricants à réfléchir avec eux sur l'efficacité opérationnelle. Un score plus élevé signifie également que vous obtenez un meilleur emplacement sur le site web, et cela se traduit directement par des ventes plus élevées.
Pourquoi faut il partager les données ?
R.R : Pour beaucoup , c'est une sorte de réaction instinctive que de s'asseoir sur leurs données, de les traiter comme des données propriétaires. C'est ce qu'on appelle un avantage concurrentiel. Mais les données ne sont un avantage concurrentiel que si vous êtes capable de les exploiter. On ne peut vraiment faire pousser quelque chose que lorsqu'on est capable de le multiplier". Et la multiplication vient en partageant avec les partenaires de votre chaîne.Beaucoup d'innovations de produits échouent, et cela coûte très cher à toute la chaîne. Pour le détaillant, vous avez toute cette surface de rayonnage que vous n'utilisez pas efficacement. Vous devez éliminer progressivement les produits, les retourner au fabricant ou les vendre à des prix réduits. Ainsi, le partage des données avec un partenaire de la chaîne permet de mieux connaître les préférences des clients. Cela se traduit directement par de meilleures innovations qui sont meilleures pour le détaillant. Ils ont également une meilleure adéquation avec les clients. Il n'y a plus de solution unique. Les détaillants ne sont plus prêts à se contenter d'adopter un produit et de l'introduire dans l'ensemble de leur chaîne. Ils le lanceront dans certains magasins où ils pensent que le produit a le plus de potentiel. Ce n'est que lorsque le produit aura fait ses preuves dans ces magasins qu'ils le proposeront à l'ensemble de la chaîne. C'est un peu bizarre. Il y a encore certains secteurs - et l'épicerie en fait partie - où les grands acteurs exigent que les fabricants adoptent une approche fondée sur les données. Mais en même temps, ils ne partagent pas vraiment toutes les données. Ils les masquent de telle manière que vous donnez à vos partenaires de la chaîne des instruments sous-optimaux, mais vous exigez une innovation optimale. C'est étrange. Le partage de données va de pair avec la confiance.
S.G : Vous n'avez pas besoin de commencer avec le projet le plus grand et le plus ambitieux dès le premier jour. Il y a beaucoup de fruits à portée de main, de petites opportunités de partage qui peuvent prouver la confiance et la valeur dans des contextes où il est relativement facile de trouver un gagnant. Je vous recommanderais cette voie si vous souhaitez que toutes les relations se transforment en relations plus productives, en établissant cette confiance de manière progressive.
Quelle est la prochaine étape ?
S.G : Dans les prochaines années, on verra comment le partage des données va se faire, comment les entreprises vont repenser la fourniture de produits, comment elles peuvent faire en sorte que ces communautés de clients qui partagent leurs connaissances créent de nouveaux produits.
R.R : Je pense que nous sommes au milieu d'un énorme afflux de nouvelles technologies dans le commerce de détail. Avec la pandémie actuelle, s'il y a un bon côté à tout cela, vous voyez beaucoup d'innovation, qui, je pense, va se trouver à l'intersection de la conception des magasins et de l'utilisation efficace des technologies pour aider les consommateurs. Mais vous voyez aussi que même pendant une pandémie, nous voulons toujours visiter le magasin. Même avec un masque. Les magasins nous offrent beaucoup d'inspiration, d'expérience, etc. En même temps, nous n'avons pas besoin de compliquer inutilement les choses, donc l'efficacité est aussi très importante pour les consommateurs. Comment allons-nous utiliser efficacement la technologie pour aider les consommateurs à trouver le produit qui leur convient le mieux, et le faire d'une manière qui contribue à leur parcours ? Toutes ces nouvelles technologies conduisent à une abondance de nouvelles données, souvent non structurées. Je pense qu'elles nous offrent de nombreuses possibilités intéressantes pour améliorer les opérations de vente au détail, dans les années à venir.
