Qui ?
Bertrand Jelensperger, co-fondateur de LaFourchette.
Quoi ?
Une interview pour faire le bilan du développement de LaFourchette, deux ans après son rachat par TripAdvisor pour 150 millions de dollars en mai 2014.
Comment ?
- Deux ans après le rachat par TripAdvisor, qu'est-ce qui a changé pour vous ?
Nous sommes passés de 180 salariés à 550 et nous devrions être 650 à la fin de l'année. Il y a eu pas mal d'intégration côté finance et RH, mais côté business, la philosophie de l'achat était de nous laisser complètement autonome, pour développer notre activité en totale indépendance, tout en bénéficiant de synergies avec TripAdvisor. Notre mandat est de développer la réservation de restaurants pour le groupe à travers le monde : à chaque fois que nous ouvrons un nouveau pays, nous créons donc un site LaFourchette et intégrons notre module de réservation dans le site TripAdvisor. Nous nous appuyons aussi sur les compétences du groupe en SEO, SEM et dans l'optimisation de la conversion, mais c'est un travail de long terme.
- Dans combien de pays LaFourchette est-elle présente aujourd'hui ?
Avant le rachat, nous étions dans trois pays et aujourd'hui, dans douze. En Australie, aux Pays-Bas, au Portugal et au Brésil, nous avons racheté des acteurs locaux, déjà bien implantés. Nous sommes assez pragmatiques dans notre développement international : soit on décide d'ouvrir un pays, on commence à y créer une structure locale, puis on rachète quelques mois après un des concurrents, soit un acteur établi dans un pays non prioritaire nous appelle, et on étudie le dossier. On considère qu'il faut trois ans avant qu'un pays soit rentable, donc si on peut gagner deux ans avec une acquisition... TripAdvisor a beaucoup de liquidités, les arbitrages se font assez vite : ça ne sert à rien de garder du cash en ce moment.
- Au quotidien, comment s'implique TripAdvisor dans le développement de LaFourchette ?
Nous avons un Skype par semaine, et c'est très bien comme ça. Le groupe a une philosophie très entrepreneuriale, il fait confiance aux gens sur place. Quand nous avons décidé de vendre LaFourchette, le choix était soit de lever de l'argent, soit de nous adosser à un groupe. TripAdvisor est dans une logique d'actionnaire, à long terme. Nous avons vendu au bon moment et au bon acteur : parmi les entreprises que l'on avait interrogées, certaines ont vu leur valeur divisée par trois... TripAdvisor, c'est l'actionnaire idéal, avec de gros moyens.
- Comment expliquez-vous cette si grande autonomie ?
Nous sommes totalement complémentaires : LaFourchette a un savoir-faire unique dans la réservation de restaurants et les avis locaux, quand TripAdvisor a un modèle média, avec des avis de touristes, et repose sur la génération d'un trafic qui n'est pas nécessairement converti en réservations. Mais surtout, TripAdvisor et ses dirigeants avaient déjà fait l'expérience d'une acquisition : ils ont eux-même été intégrés à un autre groupe [IAC, en 2004], avant de s'en séparer, dans une opération de "spin-off" [en 2011]. Depuis le rachat de LaFourchette, le groupe a d'ailleurs mené une autre acquisition sur le même modèle : celle de Viator, un spécialiste d'achat d'expériences locales.
- Quel est l'objectif du groupe TripAdvisor avec ces différents achats ?
Il s'agit de remonter sur la réservation, en amont du voyage avec les hôtels et les attractions, puis pendant le voyage. De passer d'un modèle média à un modèle transactionnel. Le mobile permet de continuer à être présent pendant le voyage : sur l'application TripAdvisor, les restaurants génèrent désormais davantage de trafic que les hôtels.
- Quels sont vos défis actuels ?
Ils sont techniques et organisationnels. Avant tout, nous devons mettre en place des synergies techniques et de savoir-faire entre les différentes entités que nous avons rachetées : à douze pays, on ne peut plus avoir douze structures indépendantes, comme à l'époque où nous étions seulement présents en France et en Espagne. Il faut donc mettre en place des manières de travailler sur douze pays, normaliser nos méthodes. Comme toutes les entreprises qui ont bientôt dix ans, nous commençons aussi à avoir de la "legacy", nous avons donc pas mal de refontes à faire pour continuer à être agiles.Tout notre modèle repose sur la technologie, pour faire en sorte que chaque réservation supplémentaire représente un coût marginal de plus en plus faible.
- Allez-vous rester à la tête de l'entreprise à l'issue de votre earn-out ?
Il n'y a pas d'earn-out... je n'ai signé aucun engagement à rester. C'est un état d'esprit très différent de la mentalité française, où l'on est formaté par les fonds à "locker" les gens. TripAdvisor a acheté le passé et paye le futur, en mettant en place un bon plan de stock option.
- Le boom de la livraison de repas à domicile ne vous donne pas des idées ?
Nous nous sommes posés la question tous les ans depuis la création de l'entreprise, donc ce boom n'est pas vraiment une surprise. Mais c'est un autre métier, qui repose principalement sur la logistique. Il nous reste encore beaucoup de chemin à faire sur notre métier principal : si on devait en faire un second, ce serait destructeur.
- Et un lancement aux Etats-Unis ?
On y pense forcément, c'est le plus gros marché mondial. Quand on regarde les chiffres, on se dit qu'il faut y aller. Mais il y a déjà un acteur monopolistique, OpenTable, et nous n'avons pas encore trouvé l'angle d'attaque. Pourtant, nous appartenons à un acteur américain, donc ça devrait être plus facile... mais il est extrêmement difficile de se battre contre un monopole.
Propos recueillis par Benoit Zante
