Qui ?
Jean-Charles Samuelian-Werve, cofondateur et CEO de la mutuelle Alan.
Quoi ?
Une interview à l'occasion de la parution de "Healthy Business", un véritable manuel de management post covid, que Petitweb vous recommande chaudement.
Comment ?
En 10 points, la culture d'Alan, c'est :
1 100 % de l'équipe a accès à 100 % de l'information, partout, tout le temps. La transparence favorise l'équité, protège des effets de clan et de la politique
2 Objectif 0 meeting : toutes les décisions se font par écrit
3 Les salariés ont droit de modifier la méthode et la documentation de l'entreprise à tout moment.
4 100 % des salariés sont actionnaires de l'entreprise. Tout le monde connait le salaire et la capital de tous.
5 Nous sommes des despotes éclairés. Nous donnons prime au risque, pas au consensus.
6 Nos salariés s'attaquent aux problèmes réputés insolubles. Nous valorisons l'échec si on apprend de celui-ci.
7 Nous n'avons pas de managers.
8 Notre bureau, c'est l'Europe. Nos salariés peuvent travailler de n'importe où sur le continent, sans contrainte d'horaires.
9 Nous avons des séances de coaching en 1to1 deux fois par mois entre coach interne et coach.
10 Nos salariés décident quand prendre des vacances. Il suffit de le signaler dans le calendrier.
Vous avez publié sur Linkedin la méthodologie de votre levée de fonds, aujourd'hui, vous vous attaquez au management avec Healthy Business... Pourquoi rendre public ainsi vos savoir-faire ?
En interne, écrire est le meilleur outil pour se donner la clarté à mes idées et les communiquer aux autres. La culture d'entreprise, pour nous, est un outil d'organisation et de pilotage. Les gens ont accès à la culture, les règles sont claires et peuvent évoluer. Ces process nous font gagner du temps et nous font prendre de meilleure décisions. Bien communiquer prend du temps, mais il en fait gagner beaucoup plus. Le culture écrite et asynchrone est un gage de vélocité. Au lieu de passer six heures par jour en réunion , on résout les problèmes au fur et à mesure. Cela donne beaucoup de pouvoir aux gens pour prendre des décisions, il n'y a plus de middle management. Et sur la question de la publication, quand on en parle aux candidats et grands groupes, le sujet les intéresse. Au lieu de faire un talk toutes les deux semaines, le mettre sur le papier est plus efficace ! Et puis, contribuer à améliorer la culture d'entreprise des sociétés françaises devrait aussi améliorer la situation économique globale de notre pays. Mais ce n'est pas parceque ca marche chez nous que ca marche chez tout le monde. Pour une entreprise, se poser ces question de la culture, implicite ou explicite, est très utile.
Votre culture est évolutive, quels points avez-vous changés ?
Chez Alan, personne n'a de titre. Mais nous nous sommes aperçus que ca crée souvent plus de complexité. Il faut que nos collaborateurs aient une fonction à afficher sur Linkedin. Nous allons changer cela. Ca donnera plus de clarté à notre organisation, qui compte 230 personnes aujourd'hui.
Comment s'est passé le confinement et le déconfinement ?
Grâce à notre organisation, fermer le bureau a été très simple, nous l'avons fait une semaine avant que l'Etat prenne ces mesures. Nous étions attendus par nos assurés, qui sont au coeur de tout. Et en quatre jours, nous avons lancé un nouveau produit, l'auto-diagnostic, un outil pour gérer le stress et la télé-médecine. Ca nous a rendus très fiers. Nous avons aussi décalé les paiements pour les entreprises. Au déconfinement, nous avons envoyé des masques et nous avons réouvert les bureaux progressivement. Beaucoup sont resté en "full remote". Mais le télé travail n'est pas pour tout le monde, tout le temps. Ca dépend du contexte. Travailler à Paris avec ses enfants présents, ce n'est pas des conditions pour le télé travail. La situation est dure en termes de santé mentale. Nous avons fait en sorte de nous parler souvent.
Allez-vous fermer vos bureaux ?
Non, pas sur le long terme. Mais nous les transformons. L'open space est ouvert avec 50 % d'occupation. Mais en même temps, aujourd'hui, dans une société qui recrute beaucoup comme la notre, doubler les effectifs ne va plus impliquer de doubler la surface de travail.
Votre culture repose sur la transparence radicale et la responsabilité distribuée...
Chez nous, les salaires et la répartition du capital sont publics, tout le monde est actionnaire. Et la documentation de l'activité est très largement distribuée. Cette transparence permet la délégation des décisions de manière très large. Nous nous sommes inspirés pour cela de Netflix, qui pousse la responsabilisation à l'extrême. Google et Pixar nous ont aussi beaucoup nourris pour la culture de la créativité.
Quel est le point de culture d'entreprise qui vous tient le plus à coeur ?
Pour moi, on peut faire des boites ambitieuses, qui transforment le monde tout en faisant attention à ses salariés. Faire confiance aux gens crée beaucoup de valeur. Bien sûr, il y a des moments ou ca ne marche pas, mais créer des process de contrôle parce que vos collaborateurs peuvent vous décevoir, c'est la pire chose qui puisse vous arriver.
