Qui ?
Frédéric Daubié, Directeur du Business Lab d’Air Liquide pour l'Europe du Sud-Ouest.
Quoi ?
Le point sur le Business Lab, l’innovation collaborative instituée par Air Liquide SWE (South West Europe) en 2016.
Comment ?
Le business lab d'Air liquide est à la fois un lieu, une petite équipe de design et de facilitation et des méthodes de travail s’appuyant sur l’intelligence collective. Un article très complet de Catherine Foliot et Frédéric Daubié en détaille le dispositif dans cet article dEntreprendre et Innover ici.
"Monter le Business Lab a été une aventure intrapreneuriale. D'une certaine manière, plus on introduit de digital dans les porches de l'entreprise, plus il faut aussi travailler sur l'aspect humain" explique Frédéric Daubié, le directeur de l'innovation du groupe.
Créé en 2016 pour dynamiser l’innovation dans une filiale française, puis étendu à l’Espagne, le Portugal, et l’Italie, il vise à accélérer des projets existants. Pour cela, il facilite l’inspiration des équipes et les connecte avec des écosystèmes d’innovation internes ou externes (clients, institutionnels, académiques...).
En chiffres, ça donne, 3 500 journées de travail, plus de 100 événements d’accélération et une trentaine d’événements inspirants ayant rassemblé plus de 1 000 personnes différentes.
Les événements collaboratifs d’innovation transforment l’entreprise autour du client. Chaque événement collaboratif d'innovation requiert au préalable de qualifier le projet, ses enjeux et le sponsorship dont il dispose. "Le soutien de la direction est clé. Il nous arrive de ne pas retenir des projets quand nous sentons que le soutien ne sera pas suffisant". En fonction d’un objectif précis, la séance de travail mixe lean start-up, design thinking, intelligence collective, créativité...) "Notre préoccupation première est d'avoir la meilleure expérience collaborateur : motivation et atteinte rapide de résultats, même imparfaits. Il s'agit de travailler autrement, de renouveler les pratiques et d’ajouter une dose de plaisir au travail. Tous nos formats comportent des moments pour capitaliser sur ce qu'on apprend, ce que son projet y gagne".
- Le format OneDay accélère un projet, débloque une situation ou optimise une réunion importante. "Nous avons par exemple développé avec des équipes de vente des journées de travail avec nos clients, fournisseurs et distributeurs autour de la co-création de valeur".
Il peut intervenir en amont même du projet, pour définir la vision, les ressources et les grands livrables d’un important projet industriel. "L'un des avantages de ce format est d’aligner toutes les parties prenantes et d’éviter ainsi les ralentissements ultérieurs. On parle entre nous de synchronisation".
- Le format Parkour (méthode issue des Creative Commons), est plus long : quatre jours d'accélération espacés d"un mois chacun. Jusqu’à huit équipes sont regroupées au Business Lab, pour des ateliers de 55' : avoir des idées (être inspirés), connaître les utilisateurs (parcours client), prototyper, tester et apprendre (maquetter, essayer rapidement, capitaliser), communiquer et convaincre (souvent négligé ou considéré trop tard dans les projets), comprendre ce qui a marché (réflexivité) et projeter l’étape suivante. Depuis 2019, chaque projet bénéficie d'un mentorat.
- Le format Sprint est une session de trois jours consécutifs au Business Lab, suivi d'un accompagnement du chef de projet chaque semaine pendant 3 mois. Il concerne des projets complexes, transverses. Les grands projets transverses ont besoin d’alignement dans leur phase amont. Le Sprint aligne une population importante sur un objectif : "Nous avons ainsi réalisé un Sprint pour créer un tableau de bord commun à l’activité de plusieurs filiales. Les pratiques, les indicateurs, les outils, les unités, les gens s’alignent. En séance, les collaborateurs trouvent ensemble des solutions. La transversalité est nécessaire au succès des projets, la vitesse aussi. À défaut de casser les silos, nous les connectons entre eux". Comment évaluer l'impact du Business Lab ? "Nous suivons le nombre de sessions et le nombre de participants par types de sessions, les événements inspirants et les connexions internes et externes établies". Le Lab fait le lien entre les structures d’innovation du Groupe Air Liquide et des projets de terrain. Côté coûts, le Lab est adepte de la frugalité : "La 'fourchette’ est clé. C’est un terme emprunté aux échecs et qui signifie ‘faire d’une pierre deux coups’. Il s’agit de ne rien faire qui ne puisse servir au moins deux fois. Partager des ressources externes entre huit projets rend accessibles des prestations qui ne l’étaient pas pour certains projets ; inclure une compétence Communication dans une équipe projet, c’est aussi transmettre quelques clés d’apprentissage à des collègues peu enclins à en parler".
Quels sont les défis du Lab aujourd'hui ? "C'est surtout la façon dont il est utilisé. Sur le terrain, on pourrait être tenté de passer tous ses projets par le Business Lab, alors que beaucoup de projets ne présentent pas le degré de complexité qui impose qu'on recherche les solutions du côté de l'intelligence collective. Mais nous sommes là pour des projets complexes et transversaux, et pas pour nous substituer au management. Il faut aussi que la direction mesure bien le niveau de soutien nécessaire à chaque projet".