Qui ?
Nathalie Balla, co-présidente de La Redoute, aux côtés d'Eric Courteille.
Quoi ?
Une présentation qui a marqué les esprits, lors du Hub Forum 2017 : Nathalie Balla est revenu sur les éléments qui ont permis à La Redoute de renaître de ses cendres, jusqu'au rachat par Les Galeries Lafayette.
Comment ?
Donnée pour morte en 2014, alors que le groupe Kering (ex-PPR) cédait l'entreprise pour un euro symbolique, La Redoute a réalisé un époustouflant revirement en moins de trois ans. En partant, le groupe de François Pinault avait mis sur la table près d'un demi-milliard d'euros, à charge pour les repreneurs, Nathalie Balla, qui était Présidente-Directrice générale de La Redoute et Eric Courteille, Secrétaire général de Redcats, d'opérer la restructuration.
Après la mise en oeuvre d'un projet "massif" de transformation, "qui n'a pas laissé une pierre de l'édifice tel qu'il était", selon les mots de Nathalie Balla, La Redoute version 2017 n'a plus grand chose à voir avec le VPCiste moribond qui peinait à prendre le virage du e-commerce... au point de convaincre le groupe Galeries Lafayette d'acquérir à l'été 2017 une part majoritaire du capital de La Redoute, en vue d'un rachat total. "On avait en tout et pour tout quatre ans : les 500 millions d'euros n'étaient pas éternels." Trois ans ont donc suffi.
Le pari était tout sauf gagné d'avance : le modèle de La Redoute était attaqué de toute part, ringardisé à la fois par les acteurs du "fast retailing" (Zara, Mango, H&M,...), qui renouvellent leurs collections en permanence, et par les e-commerçants, dont Amazon, "qui apportent du prix et du service pas cher du tout, voire gratuit."
1/ La vision et la culture
La première pierre de la transformation a été la vision et la culture de l'entreprise. "La vision, c'est le chemin, là où on veut aller. Il faut mettre l'entreprise et les collaborateurs en mouvement, c'est toujours assez anxiogène. La culture, c'est d'où on vient, le point fixe, ce qui ne change pas. Ce qui était vrai hier, est vrai aujourd'hui et sera encore vrai demain."
La vision de la Redoute ? "Rendre accessible le style à la française, en mode et en décoration, pour chaque femme, tout en contribuant au bonheur de ces femmes." Sa culture ? Celle d'un "tisseur de lien", une formule qui fait le pont entre le passé de l'entreprise, née avec les filatures et les catalogues, et son futur, le digital.
La création est aussi au cœur de l'ADN de La Redoute : 80% du chiffres d'affaires est généré par ses collections propres. "La Redoute n'est pas un distributeur, mais une entreprise qui conçoit des produits, avec des valeurs, et qui les rend accessibles à ses clients." Un discours que ne renieraient pas les nouvelles marques "digital native" qui émergent dans tous les secteurs (lire notre article).
2/ L'offre et les produits
Le gros catalogue bi-annuel avait fait le succès de La Redoute. Il est devenu au fil du temps son plus gros boulet. "On était sorti du quotidien des gens. Qui a envie de passer devant une vitrine qui ne change pas pendant six mois ?" reconnait Nathalie Balla. Sur le site, l'offre est désormais renouvelée en permanence, actant ainsi la fin des deux collections annuelles.
L'ensemble de l'assortiment a été progressivement réinventé pour coller au concept de "style à la française" : "dans un monde ou le digital rend tout accessible à tout le monde, l'enjeu d'une marque, c'est de cultiver sa différence, de faire en sorte qu'elle ait un rôle à jouer, et qu'elle apporte une solution à un problème."
Ce repositionnement avait commencé dès 2009, quand la direction de La Redoute s'était opposée à la volonté de son actionnaire de couper court à l'offre d'ameublement et de décoration. "Aujourd'hui, quand vous regardez notre offre 'maison' avec AMPM et La Redoute Intérieurs, on a réussi à obtenir une désirabilité au travers du travail sur le style, du rapport-qualité prix et de l'offre produit."
3/ La communication et les points de contact
Pour la communication, le modèle du catalogue était aussi un handicap. "Avec ce gros catalogue, ce système captif, fermé, c'était une spirale vers le bas. On envoyait beaucoup, beaucoup de catalogues, mais c'était le même pour tout le monde et finalement, on ne parlait à personne."
Le gros catalogue a été totalement abandonné en 2015, après une décélération progressive entamée en 2010. Une révolution pour le groupe : "c'était la colonne vertébrale de l'entreprise, c'est comme si Carrefour fermait ses hypermarchés." La Redoute n'a pas pour autant tourné le dos au média papier, mais ce support ne représente plus que 25% des investissements commerciaux, contre 75% auparavant. Et ce, alors que les budgets ont été divisés par deux.
"L'argent que l'on a désinvesti du papier a été réinvesti sur le digital et les réseaux sociaux, uniquement sur du recrutement. On avait perdu tant de clients avec le catalogue que l'enjeu majeur était de reconquérir les clients qui s'étaient détournés de La Redoute, voire d'aller capter des cibles plus jeunes, qui ne nous connaissaient pas encore."
Autre évolution majeure : l'ouverture de points de vente physique, fortement digitalisés. Ces sept "showrooms connectés", de 150 à 300 m2 mettent en avant l'offre "maison" du groupe. Une toute petite partie de la collection est exposée et les vendeurs sont équipés de tablettes pour enregistrer les commandes des clients. Un succès : 10% du chiffre d'affaires est réalisé avec les produits présentés en boutique et 90% avec l'inventaire du site.
4/ Le service et la logistique
Avec ses Relais Colis et sa livraison en 48h, ou encore la carte Kangourou, une des premières offres de crédit que les femmes pouvaient utiliser sans l'accord de leurs maris, La Redoute a longtemps été pionnière en matière de service... au point de s'endormir sur ses lauriers. "Les e-commerçants qui sont arrivés sur le marché en cherchant à casser les barrières à l'entrée ont rendu gratuit un service qui était cher chez nous."
Des investissements conséquents ont été menés dans la logistique, avec notamment 50 millions d'euros consacrés à l'ouverture d'un nouvel entrepôt, entièrement automatisé, pour livrer les clients le jour même ou en 24h. Le but : "faire en sorte que pour le client ce soit plus simple, plus rapide et moins cher que de se déplacer en boutique." Et surtout, rivaliser avec Amazon.
En parallèle, une équipe "data" d'une quinzaine de personnes a été constituée et devrait continuer à s'étoffer. Ses missions : travailler sur la connaissance client et la personnalisation des offres et des services, mais aussi anticiper les futures disruptions du secteur, comme l'intelligence artificielle et l'émergence des assistants personnels.
5/ L'humain et l'organisation
Face à tous ces bouleversements, qui se sont aussi traduits par le départ de 50% des salariés, le management de La Redoute a été confronté à un double défi : "comment j'embarque la moitié des équipes qui restent et comment j'arrive à attirer des talents ? Une entreprise que l'on donne pour morte n'est pas très sexy..."
L'actionnariat salarié a redonné du charme à La Redoute : les repreneurs ont ouvert le capital à l'ensemble des collaborateurs, qui ont pu acquérir des parts, pour un euro symbolique. "Cela a été extrêmement important et fédérateur. L'actionnariat salarié a permis de changer la relation des collaborateurs à l'entreprises."
Autre défi : faire évoluer les méthodes de travail, alors qu'"aucun métier n'est resté le même". L'entreprise a appris à s'ouvrir sur l'extérieur pour aller plus vite, en collaborant avec des start-up, notamment. Un nouveau siège a été inauguré, avec uniquement des bureaux ouverts, y compris pour les dirigeants : "ça peut paraître bateau, mais c'est extrêmement important de changer l'espace de vie et de travail pour accompagner le changement de culture d'entreprise."
A tous les étages, la mutation de La Redoute a été menée "au pas de charge" : rapidité et agilité sont devenus des maître-mots. "C'est essentiel quand on transforme une entreprise de fond en comble comme on l'a fait."
Benoit Zante
