Qui ?
Caroline Jeanteur, Chief Strategic Innovation Officer, d'Ubisoft.
Quoi ?
Les leçons d'innovation d'Ubisoft, distillées lors de la rencontre ID Le Club du 16 janvier, organisée en partenariat avec Emakina, Hootsuite et TeamInside dans les locaux de Spaces Opéra.
Comment ?
Avec 23 ans de maison, Caroline Jeanteur est un "bébé Ubi" : entrée à l'époque où l'éditeur produisait des CD-Roms éducatifs, elle est aujourd'hui à la tête du département de l'innovation stratégique du troisième éditeur de jeux vidéo mondial. A son arrivée, l'entreprise était encore une start-up, avec 120 personnes. Aujourd'hui, le groupe, coté en bourse, compte 13 000 collaborateurs à travers le monde. De la start-up à la multinationale, le concepteur d'Assassin's Creed ou Just Dance n'a rien perdu de sa capacité d'innovation. En voici quelques clés.
1/ L'innovation est une question de culture
"L'innovation est dans l'ADN d'Ubisoft. Chez nous, tout le monde innove" explique Caroline Jeanteur. Mais comment cet esprit s'est-il insufflé ? Par la nature du métier d'Ubisoft, d'abord. "Le jeu vidéo est une oeuvre de création : cela implique d'innover. Il y a des fans, que l'on ne peut pas décevoir. Et pendant longtemps, le marché a été porté par le renouvellement technologique des consoles, tous les 3 à 5 ans. A chaque fois, il fallait réinventer les jeux et la façon de s'organiser."
Pour le petit Français face aux géants américains du divertissement, chaque renouvellement technologique est un moyen de faire la différence, par l'innovation, bien plus que par l'argent. Une philosophie de challenger qui est toujours présente, et fait que chaque rupture technologique est vécue comme une opportunité de gagner des parts de marché. "Dans le jeu vidéo, plus encore que dans d'autres secteurs, il y a une nécessité d'innover en permanence pour s'adapter aux nouvelles technologies et aux usages changeants des consommateurs : innover, c'est le propre de toutes les équipes."
2/ L'innovation, c'est avant tout les talents
"Le premier fondement de l'innovation, c'est les talents. Pour une entreprise de création, cela signifie qu'il faut trouver des créatifs, les former, les aider à se développer et leur permettre d'être créatif dans leur quotidien. Nous donnons à la fois beaucoup de pouvoir à l'individu, tout en orchestrant tout de manière collective." Une démarche qui porte ses fruits : "dans l'enquête interne de satisfaction des collaborateurs que nous faisons tous les deux ans, le taux de satisfaction est supérieur à 90%. Ce que les gens mentionnent très souvent, c'est le pouvoir des pairs, le fait d'être avec des gens aussi passionnants et brillants qu'eux."
Attirer les talents est évidemment plus facile désormais . "Dans les premiers temps, on allait à la pêche, le jeu vidéo n'était pas aussi attrayant qu'aujourd'hui. Les premiers employés étaient des gens qui développaient des jeux chez eux, de leur côté : ce sont eux qui ont posé les bases du secteur." En 1997, quand Ubisoft à ouvert son premier studio nord-américain à Montréal, l'entreprise a commencé par y ouvrir une école de formation.
3/ L'innovation doit se structurer
Avec la croissance du groupe, le besoin de coordonner l'innovation s'est rapidement fait sentir. "En 2000, avec la création d'une structure siège, Yves Guillemot, le fondateur et PDG du groupe, m'avait donné une mission : comment rester aussi innovant et créatif qu'aux débuts ? A l'époque, il avait déjà la vision d'être dans le Top 5 des éditeurs en 2015" se souvient Caroline Jeanteur, qui s'est alors vue confier le poste d'"Organizational Development Director", avant de monter le lab d'innovation stratégique, en 2008.
Quel est donc l'intérêt d'une direction de l'innovation, quand toute l'entreprise innove ? "Cela n'aurait pas de sens d'avoir une direction centrale qui serait le grand pape du sujet. Ma mission, c'est d'aider à pousser le curseur encore plus loin." D'où la mention de la dimension "stratégique" dans le nom de la structure. "Le rôle de mon équipe est de préparer la suite : par exemple, on regarde les avancées de l''économie comportementale ou les technologies comme la blockchain pour essayer de comprendre ce que cela pourrait impliquer pour les jeux de demain. On essaye d'apporter des choses en périphérie du monde du divertissement, pour alimenter les équipes." Autre exemple : l'intelligence artificielle, intégrée depuis longtemps aux jeux vidéos. "On élargit le sujet en regardant notamment ce qu'elle implique sur l'automatisation de nos métiers."
4/ L'innovation gagne à être décentralisée
"Comme Ubisoft est très décentralisé, beaucoup de choses se font au niveau local, dans les studios. Par exemple, il y quelques années, nous avions organisé un "game jam" [hackathon] mondial. Mais rapidement, nous nous sommes rendu compte que cela avait beaucoup plus de sens de le faire localement, au niveau de chaque studio." Pour porter les sujets d'innovation, organiser des concours et partager la veille collective, le groupe utilise son réseau social interne, mélange de Twitter et Facebook, mais propriétaire.
Quand elle décrit son quotidien, la Chief Strategic Innovation Officer d'Ubisoft se compare à une petite mouche qui doit convaincre le lion d'avancer sur de nouveaux territoires. Pour cela, elle fédère ceux qui ont démontré un intérêt marqué pour l'innovation au sein de l'organisation, "pour faire en sorte que ce soit eux qui portent l'innovation." Le point commun de ces ambassadeurs : "ce sont des gens qui ont plusieurs cordes à leur arc, qui font d'autres choses à côté. On les repère via le réseau social d'entreprise, sur le groupe du lab. Maintenant nous cherchons à animer davantage cette communauté, avec des événements."
5/ L'innovation implique l'ouverture
Dans le développement de ses jeux, le groupe s'appuie depuis toujours sur sa communauté de fans, très actifs autour de chaque jeu. "Pour Just Dance, par exemple, on a fait venir des utilisateurs dans le studio, pour les faire jouer pendant la journée au milieu de développeurs." L'évolution du marché des jeux vidéos facilite cette intégration des retours utilisateurs : "les jeux sont maintenant des services 'live', avec des durée de vie très longue : l'interaction avec les joueurs est permanente." A l'époque du CD-Rom, le développement du jeu s'arrêtait à sa commercialisation. Avec les jeux multijoueurs "live" ou dématérialisés, comme ceux présents sur la plateforme Steam, le développement est continu.
Au sein du lab, l'intégration des utilisateurs finaux s'opère donc naturellement : pour mener ses projets d'innovation, les équipes s'appuient sur les méthodes de design thinking et l'ethnographie. Ce lab est d'ailleurs composé de profils variés : un philosophe, une chercheuse en sciences cognitives, des équipes de prototypage... Une diversité qui n'était pas aussi forte à sa création : "à l'origine, il regroupait surtout des gens qui étaient chez Ubisoft depuis longtemps, et connaissaient donc très bien l'organisation et les problématiques du groupe, avec une vision globale des sujets." Avec le temps, la nécessité d'intégrer des compétences plus spécifiques s'est faite sentir.
"Quand on travaille sur des prototypes, on fait toujours venir des consommateurs, dans le but de répondre à la fois aux attentes des utilisateurs et aux sujets identifiés avec notre travail de prospective." Quant à la veille, elle est réalisée en interne, mais aussi grâce à des rapports de tendances. Des rencontres avec des experts sont aussi régulièrement organisées, comme avec Yann Le Cun, de Facebook, sur l'Intelligence Artificielle.
6/ L'innovation se mesure mal
"Je me suis battue pendant des années pour trouver les bons indicateurs. Finalement, on n'en a pas. C'est pour cela qu'on reste une petite structure, de 15 personnes. Notre mission est d'essayer plein de choses, il faut le faire de manière frugale, sinon on devient un centre de coût et on doit rendre des comptes de façon beaucoup plus importante. Là, on peut garder de la flexibilité et de l'agilité."
Pour autant, ne pas se fixer d'indicateurs quantitatifs ne veut pas dire avancer à l'aveuglette : "je passe ma vie à poser deux questions à mes équipes : pourquoi on fait ça ? Qu'est-ce qui fera que ce sera un succès ? In fine, ce qui compte, c'est de dépenser le moins d'argent possible, pour apprendre le plus possible."
7/ Pas d'innovation sans échecs
"Dès mon entretien d'embauche, on m'a expliqué qu'on allait me jeter dans la piscine et qu'on me regarderait nager, mais qu'il y aurait toujours une main secourable. Il y a toujours une seconde chance, on peut essayer plusieurs fois, comme dans les jeux." Une telle culture favorise les tests et l'expérimentation. "Dans la trentaine de studios que nous avons à travers le monde, quel que soit l'endroit, tout le monde se sent en capacité d'innover, de créer et de prendre des risques. L'aspect entrepreneurial est encore très fort."
Les échecs sont perçus comme autant d'opportunités d'apprentissage. Par exemple, le jeu Ozen, basé sur des capteurs et la respiration, n'a jamais rencontré son public malgré un succès d'estime. Mais il a permis d'apprendre. "Aujourd'hui, on irait voir les entreprises pharmaceutiques pour faire un partenariat". Plus que des échecs, le quotidien de la direction de l'innovation stratégique est fait de frustrations : celles du "time to market". "Il faut prévoir le temps d'incubation et de maturation des idées, mais quand l'organisation et les personnes ne sont pas prêtes, ça ne sert à rien d'y aller au forceps."
Benoit Zante
